Последнее время термин Challenging стал все активнее использоваться на интервью, в работе, в материалах, которые касаются менеджмента креативных и инновационных процессов. Пришло время расставить все точки на ї, и рассказать кто и как использует этот подход в работе. Этот материал состоит из двух блоков: Теория и Практика. 

Для кого эта статья

В целом этот материал (лонг-рид) написан для Менеджеров любого уровня, Руководителей, С-левел. Также статья будет полезна Гейм Дизайнерам, Лидам проектов и всем, кто берет на себя ответственность, принимает решения, работает с людьми. Тут вы найдете причинно-следственные связи, методологию и подводные камни Челенжинга, как системного бизнес процесса, который после внедрения становится частью культуры компании или вашей команды.

---

Я давно использую челенжинг в работе, и рассказываю как на курсах по Продюсированию и Оперированию играми. Но чтобы быть максимально объективным, я, как обычно, обратился к коллегам за советом, мнением и кейсами. Материалами нашей переписки и выводами хочу с вами поделиться прямо на этой странице. 

Для начала представлю вам людей, которые помогли мне всесторонне описать тему.

Теория

Перед тем, как погрузится в детали практического применения давайте разберемся с историей процесса и поймем откуда растут ноги. Ведь каждый, кто использует подход сейчас, выстраивал его на основе своего опыта и целей, потому сложно найти единое определение.

Challenging в данном контексте можно перевести, как: стимулирующий, побуждающий, меняющий. Но лучшим переводом для процесса будет — испытывающий решение на прочность.

Откуда растут ноги

Для данного материала я хочу рассказать про 3 подхода, которые уже давно применяются на практике.

Challenger Approach 

Метод обучения, основанный на том, что ученикам даются сложные задачи, которые они не умеют решать, и им предоставляется поддержка и ресурсы для того, чтобы они могли развиваться. В отличие от традиционного подхода, при котором ученикам предоставляются задачи на их текущем уровне понимания, подход Челленджинга подразумевает, что ученики должны сталкиваться с задачами, которые находятся за пределами их текущих знаний и умений. Преподаватель сапортит этот процесс, давая нужную информацию по запросу. Основной идеей подхода является постановка перед учеником сложной и непривычной задачи, которая заставляет его применять свои навыки и знания на практике. При этом ему предоставляются все необходимые ресурсы, поддержка и обратная связь для решения этой задачи. Это позволяет ученику развиваться и улучшать свои компетенции, а также приобретать новые знания.

Автором этого подхода является Джером Брунер, американский психолог и педагог. В своих исследованиях он пришел к выводу, что люди лучше учатся, когда сталкиваются со сложными и нестандартными задачами, которые требуют от них активного мышления и поиска решений.

Challenging Assumptions: 5 «Почему»

Оспаривание предположений — техника, которая используется для того, чтобы стимулировать творческое мышление и решение проблем. Суть техники заключается в том, чтобы оспаривать предположения и убеждения, которые могут ограничивать способность человека рассматривать проблему с разных сторон и находить нестандартные варианты. Так мы можем обнаружить скрытые причины и связи, которые легли в основу предложения.

Для применения подхода Challenging Assumptions используется техника «5 почему», которая позволяет глубже исследовать причинно-следственные связи и докопаться до истины. В целом, подход Challenging Assumptions развивает креативность и находит новые пути решения проблем, особенно в ситуациях, когда стандартные методы неэффективны.

Подход Challenging Assumptions не имеет конкретного автора, и часто используется в контексте управления и инноваций, в области бизнеса и менеджмента. Термин «Challenging Assumptions» был введен в работе профессора Гарвардской школы бизнеса Гэри Хэмила в 1990-х годах. 

Почитать о подходе:

• «Leading the Revolution» (1998) Гэри Хэмил
• «Blue Ocean Strategy» (2005) В. Чан Ким и Р. Мауборгн
• «The Lean Startup» (2011) Эрик Рис
• «Design Thinking» (2018) Тим Браун

Адвокат дьявола

Адвокат дьявола — это роль, которую принимает на себя участник группы, чтобы оспаривать идеи и предложения других участников и подвергать их критике. Используется во время встреч и дискуссий, формулируя критический взгляд на принимаемые решения, но главное — он помогает избежать групповой мысли и эффекта стада (когда все бездумно дакнули, например).

В отличии от Challenging Assumptions, где подразумевается активное исследование и оспаривание наших предположений и убеждений, лежащих в основе, роль «Адвоката дьявола» используется, чтобы помочь группе задавать критический взгляд на идеи. 

Devil’s Advocate должен задавать вопросы, которые вызывают сомнения участников обсуждения, и давать критический взгляд на принимаемые решения, привлечь внимание к потенциальным проблемам или недостаткам этой идеи. Цель заключается в том, чтобы убедить собеседника рассмотреть все возможные негативные последствия принимаемых решений и поощрять выявление скрытых проблем и недостатков.

Но, друзья, внимание! Использование роли Адвоката дьявола не должно превращаться в нападение на идеи других участников или препятствовать конструктивному обсуждению. Цель заключается в том, чтобы выявить скрытые проблемы и недостатки, а не дискредитировать чью-то точку зрения. Важно, чтобы роль Адвоката дьявола использовалась с уважением к мнениям и идеям других участников группы, чтобы найти баланс между критикой и конструктивным обсуждением.

А еще, посмотрите фильм с этим названием, Киану Ривзом и Аль Пачино =)

И так резюмируем:

Активное мышление, творческое мышление, критическое мышление, причинно-следственные связи, исследование.

Определение и цели Челенжинга

Так как подход, который применяют разные специалисты основан на персональном опыте, определение и цели разнятся в деталях, но в целом все имеют общий характер. 

Мое определение челенжинга:

Challenging — это бизнес процесс анализа объекта принятия решения, построенный на критических коммуникациях, позволяющих выявить слабые области предложенных решений или идей.

Цели процесса: принять максимально возможное качественное решение, убедиться в качестве анализа для принятия решения и по максимуму утилизировать экспертизу группы.

Мне нравится определение, которе написал Анатолий Генис:

Challenging — це критичне дослідження питання чи процесу з усіх боків з метою оптимізації його якості. На мій погляд, челленджінг можна розглядати як необхідний елемент для запровадження культури критичного мислення в культуру компанії.

Уявіть, що ви з друзями щороку їздите поїсти шашликів. Зазвичай ви довіряєте процес готування шашликів одному і тому самому другу. І кожного разу він робить це однаково. Наче нічого страшного, але на минулих вихідних ви були в якомусь генделі і спробували там найсмачніші шашлики у вашому житті. І тут ви раптом кажете друзям «Ми можемо зробити шашлики ще смачніше!» В цей момент ви починаєте обмінюватися ідеями та знаннями як цього досягти. Хтось знає як покращити маринад, хтось пропонує з жаром працювати по-іншому.
Іншими словами, це і є челленджінг — процес покращення того, що ви робите, та вивчення чогось нового один від одного.

Олег Медведь объясняет челенжинг так:

Челенж - это конструктивный диалог на любую тему: идеи, гипотезы, выводы. Челенж - это неудобные вопросы, вывод из зоны комфорта. В обсуждении любого вопроса существует всего 2 варианта: согласен полностью или есть вопросы. И когда они есть - выходит на сцену челенжинг.

Лучше всего челенж работает именно в диалоге 1on1, можно втроем, но вчетвером и более — снижается качество и отнимает время.

Святослав Торик дает свое определение так:

Челленджинг - это процесс конструктивных сомнений в валидности объекта. Таким объектом может быть что угодно: фича, гипотеза, целая документация, выводы аналитиков

Плюсы и минусы

Анатолий Генис выделяет такие плюсы и минусы применения процесса.

Звісно, у челенджінга є як плюси так мінуси.

Почну з мінусів, які бачу у цьому процесі.
1) Аналітичний параліч. Іноді задаєш собі чи колегам, так багато запитань, що у підсумку взагалі неможливо прийняти рішення.
2) Може стимулювати конфлікти та напруження між колегами.
3) Може займати забагато часу. Це знижує вашу швидкість, а у технологічній індустрії швидкість дуже важлива. Поки ви будете думати, то ваші конкуренти вже можуть бути на крок попереду.
4) Порушення прийнятих традицій. З одного боку в цьому нічого поганого нема, але уявіть, що ви руйнуєте чийсь світ і всі стереотипи. Новітні ідеї можуть викликати відсіч: «Навіщо ти питаєш? Так завжди працювало!» Згадайте, що у середньовіччя церква робила з тими, хто казав що Земля кругла.

Перейду до плюсів. 
При правильному менеджменті, користь від них переважає мінуси.
1) Запроваджує практики та культуру критичного мислення в компанії.
2) Стимулює креативність та інновації.
3) Захищає від прийняття неоптимальних та поспішних рішень.
4) Допомагає піддавати сумніву стереотипність мислення, що дозволяє оптимізувати та покращувати вашу діяльність.
5) Підвищує вашу адаптацію під реальність навколишнього середовища.
6) Допомагає вам з колегами покращувати один одного! А це дуже важливо у будь-яких партнерських відносинах. Що, як наслідок, підвищує цінність цього партнерства у житті колег.

Олег выделяет следующие плюсы и минусы:

Плюсы: после челенжа принятые решения являются более осознанными, появляется четкое понимание зачем и почему было принято данное решение. Челенж помогает посмотреть на ситуацию с разных сторон, найти (или не найти) ответы на неудобные вопросы.
Минусы: челенж является достаточно утомительным и энергозатратным процессом. Если пытаться челенжить все сказанное собеседником, то челенж превратится в кашу и будет однозначно вызывать негатив по итогу о обеих сторон.

Практика

Перейдем к практической части. Здесь мы поговорим про методологию применения бизнес процесса, приемы, советы. Обсудим подводные камни.

10й человек из книги «Война Миров Z»

Что челенжить?

В своей практике я челенжу и подвергаю сомнению разные аспекты своей работы

1. Идеи — по сути первичная валидация, сито отсева с широкой сеткой, которая применяется до детальных исследований.
2. Процессы — обоснованность и эффективность затраченных ресурсов, соответствие целям.
3. Решения — принципы и ценности принятых решений, актуальность, база для принятия.
4. Выводы и утверждения — причинно-следственные связи, фундамент.
5. Аналитику — стат значимость и методология исследований. 

Кто участники челенжинга?

Тут на самом деле ограничений нет. Да, чаще всего мы встречаем некий челенжинг в моменте ПРИЕМКИ работы между заказчиком и исполнителем. Здесь идет «игра не по правилам», и исполнитель находится в слабой позиции, не дав своего разрешения на челенжинг — он начинается by design.

Обсудим роли:

1. Автор объекта оспаривания — презентует идею и отвечает на вопросы
2. Те, кто челенжат (как их назвать — челенжеры?) — задают вопросы
3. Медиатор — следит, чтобы процесс не скатился в балаган

Форматы:

• Групповой — роли распределяются среди группы.
• Один на один — в этом случае челенжер должен быть и медиатором.

Челенжить нас будут:

1. Коллеги из смежных доменных областей — вообще рекомендую эту практику, позволяет быстро синхронизироваться с командой по ценностям
2. Ответственные руководители — твой заказчик / постановщик задачи, директ менеджер, лид, босс.
3. ТОП менеджмент — который по сути покрывает риски, ответственность за финальный результат на этих ребятах.
4. Подчиненные — хорошо, когда команда может критически посмотреть на решения.
5. Команда — вовлеченные специалисты также добавляют велью решениям.

Challenging Методология

Как вы помните, цель — получить максимальное классное решение. Вокруг меня есть коллеги, спецы с разных доменных областей, с разным качественным опытом и экспертизой. Чтобы применить их опыт и знания для улучшения решений я как раз и использую челенжинг.

Перед тем, как приступить к челенжингу, нужно выбрать формат. Обозначить цели встречи, все участники должны понимать и принять «правила игры». Стоит на старте озвучить зачем мы собрались и договориться о формате.

Я предлагаю использовать следующий формат:

1. Презентация — автор рассказывает об идеи или решении. 
   Цель стадии — информирование.
2. QnA — слушатель или группа уточняют то, что было не понятно. Не оспаривая ничего.
   Цель стадии — оказаться на одной страничке в вопросе.
   Пока эта стадия не пройдена, я не рекомендую начинать челенжить. Избегайте вопросов типа: «А смотрел ли ты отчет за прошлый месяц, когда предлагал это» — это уже челенжинг. Спросите так: «На каких данных ты делал выводы?»
3. Challenging — оспаривание решения, аппелируя к опыту, экспертизе, аргументам. Короче конструктив.

Некоторые скажут: «Камон, челенжинг, это по сути критическое мышление». Да, но нужно понимать, что готовя идею/решение, автор уже использовал свой запас этого самого критического мышления. Теперь предлагается использовать твой. У вас разный бэкграунд, опыт и потому то, что вы готовы подвергнуть критике тоже будет отличаться. 

Чтобы было комфортно, мы используем формат обратной связи: «Покупаю / Не покупаю». То есть по сути процесс оспаривания выглядит как «продажа» решения слушателю. Причем «Не покупаю», не несет в себе негативной оценки. Просто «эта клубника мне кажется еще зеленой, пусть дозреет». И дает автору пищу для размышления, над вопросами в рамках объекта принятия решения.

Чтобы было комфортно, мы используем формат обратной связи:

«Покупаю / Не покупаю»

Причем слушатель, не обязательно должен быть ответственным за решение руководителем. Очень круто, когда руководитель может придти к своей команде и попросить почеленжить решение или идею. Потому что, чаще — наоборот. Руководитель челенжит то, что сделали ребята из команды и меняться ролями вообще отличный план с точки зрения выстраивания продуктивных коммуникаций.

Неумелое применение челенжинга может навредить процессу, потому нужно знать когда остановиться. Олег советует в сложных вопросах использовать challenging порционно:

Не ждите высоких результатов, когда челенжинга было слишком много. Бывают вопросы, у которых челенж не имеет границ. Челенж во многом субъективен, учитывается накопленный опыт, экспертиза, знания. 
Поэтому бывают случаи когда после челенжа стороны остаются все-равно при своем мнении и качество этого челенжа с каждым обсуждением снижается. Вот здесь и стоит знать границу, остановиться и принять одну из сторон, даже если не смогли прийти к консенсусу.

Внимание: Challenging не должен превращаться в разъеб!

Хочу выделить, что немаловажным фактором является сам коммуникативный процесс (будь он устный или письменный). Тут на сцену выходят Soft Skills, и нам важно научиться контролировать интонацию и выбирать формат подачи и формулировки.

По сути работаешь в формате диалога/брейншторма:

1. ты слушаешь и слышишь
2. задаешь вопросы, на которые человек сам ищет ответы и осознает что может быть упущено.
3. Вопросы и комментарии направлены всегда на проблему, область обсуждения. Важно, чтобы они небыли направлены на автора идеи/решения, не воспринимались лично. Его компетенция не подвергается сомнению, сомнению подвергается только решение.

Собеседник после обсуждения должен выйти с ощущением полученных новых знаний, а не чувством стыда за плохо сделанную работу, кривую идею или негативом в адрес участников или самого процесса.

Олег Медведь говорит

Если вы будете только челенжить, то процесс со временем превратиться в разъеб. Вот несколько советов, которыми сам пользуюсь:
- Делайте акценты на успешных решениях
- Давайте позитивный фидбэк где вы согласны со сказанным
- Не пропускайте удачные мысли как-будто это обычное дело и нечего тут останавливаться.

Антолий Генис рассказал про культурные аспекты применения подхода на уровне компании:

Челенджінг не буде працювати у вас в команді, якщо культура спілкування не сприяє цьому. Знаєте усі ці модні слова про токсичність, психологічну безпека, fail-safe environment? Так от, це не пусті слова з книжок. Ніхто не буде сперечатися з керівником, у якого головний підхід це «я керівник — ти дурень».

У корні челенджінгу полягає культура відкритого, конструктивного та аргументованого спілкування. Але він не повинен перетворюватися на безцільну критику чи на необґрунтоване обсирання чужих ідей. Ваші колеги повинні почувати психологічну безпеку для того, щоб вільно висловлювати свою думку.

Між токсичністю та челенджінгом в нездоровій культурі дуже тонка межа. Наприклад, я прийшов з якоюсь ідеєю, над якою працював цілий тиждень. Провів багато аналізу, подумав з усіх боків, як здавалося. Вона мені дорога. І ось я презентую цю ідею колегам. І тут один з колег, який завжди задає незручні питання… задає незручне питання. А потім ще одне, і ще одне. І тут я вже рефлексую та думаю «йопта, да як ти мене задовбав, навіщо ти це питаєш?» Хоча всі питання були по ділу та аргументовані. Так от проблема в тому, що замість проблеми я сконцентрувався на людині. І, в цьому випадку, це проблема мого сприйняття реальності.
Не концентруйтеся на людях! Концентруйтеся на проблемах!

В здоровій культурі відбувається здоровий діалог і створюються кращі рішення.
Які б підходи ви не використовували для систематизації челенджінгу, перший крок — це культура спілкування. Дуже часто критичне обговорення ідей відбувається не на бюрократичних мітингах, а у звичайних бесідах на кухні за чашкою кави, у чаті чи будь-де. І, як я вже багато разів сказав, культура повинна сприяти цьому.

Ігор Артерчук застеріг, на прикладах, чому ти маєш готуватися до процесу, щоб не зробити гірше.

Менше з тим, якщо ми досі про гейм дизайн, то бути впевненим у своїй ідеї теж необхідно, як і аргументувати власну позицію. А от в інших професіях/відділах варто бути уважним до емоційної стійкості учасників, навиків спілкування і чи воно того варте в кожному конкретному випадку. 

Я легко допускаю інтровертного програміста якому зовсім ні до чого участь у будь яких дебатах, як і не потрібне вміння відстоювати свої підходи ротом. В кращому випадку, на перший аргумент проти - він просто погодиться “ні то й ні”, в гіршому починає сумніватися у своїх навиках, повільніше писати код, перевіряти, та завжди з кимось його погоджувати заздалегідь. 

Само собою потрібно відчувати межі за якими цей процесс перетворюється на токсичний. Тому за участі великої кількості людей допоможе роль модератора, який зупинить “балаган”, до прикладу “Колян, сорі але у тебе мало досвіду про звук та музику, тому саме в цьому напрямку достатньо субъективного відгуку - “не по кайфу”, а музиканти і Роман вже вирішать чи його враховувати.”

Уделяйте внимание Soft Skills

Челенжим идею, а не автора

Soft Skills is a King

И так, по сути челенжинг — это серия вопросов из класса «неудобных», которые призваны покрыть непрозрачные области решения. Автор отвечает на вопросы, и хорошо в конце говорить «Ок, покупаю, спасибо». Или говорить «Не покупаю», и оставить тему. Так как нет смысла дальше докапываться если у автора нет аргументов в свою пользу. Задача оспаривающего — указать на область, которую нужно проработать, подсказать направление. Хорошо, когда автор может сказать «Хороший вопрос, забираю на подумать», но если такого ответа не прозвучало имеет смысл зафиксировать результат и перейти к следующему вопросу.

Возможно — завершить диалог, предложив свою помощь в экспертной области. Послевкусие типа: «Я бы сделал это лучше» — провал. Неудачным челенжингом будет и осадок типа «Я бы сделал это по другому». Хороший итог — это «Вместе мы сделали это лучше»!

"Многие могут подумать что челенж это критика." - Говорит Олег Медведь, - "Да, в целом это отчасти так — умная критика. Умная критика подразумевает конструктив. В челенжинге не говорят “это плохо, и это плохо“, и даже не говорят “это плохо, потому что ...“ 
Некоторые практикую формат "Критикуешь - Предлагай": “это плохо, потому что ..., предлагаю сделать вот так, потому что ...“ 
И даже этот формат является ошибкой — не стоит использовать слово “плохо“ вообще. Перефразируйте его на “давай попробуем найти решение лучше“, “рассматривали ли вы еще альтернативные идеи?”

Казалось бы зачем заморачиваться в подборе слов? 
Все просто — мы все люди и эмоционально реагируем на собеседника. Если ваш собеседник поймает негативную эмоцию во время челенжа, то дальше будет сложно его вернуть в конструктив.

В процессе коммуникации мы также используем все те же приемы, из теоретичкого блока:

• Адвокат дьявола — чтобы избежать группового мышления
• Пять почему/зачем  — чтобы выстроить прозрачные причинно-следственные связи и убедиться, что мы понимаем проблему которую решаем.

Анатолий Генис расширил этот список своим инструментарием:

Я впевнений, що в тому чи іншому вигляді челенджінг всі застосовують. Різниця тільки в тому наскільки спорадичний цей процес. А, як раз, спорадичність та імпульсивність не захищає вас від поганих рішень.

Наприклад, уявимо, що ви продюсер проекту. До вас приходить гейм дизайнер і каже «Я тут вчора грав в нову матч-3 гру і побачив там нову круту монетизаційну фічу. Я вже накидав концепт, треба терміново робити!». Вам інтуїтивно дуже подобається ідея і ви змінюєте пріоритети команди. Команда робить надзусилля, щоб скоріше випустити нову фічу. Настає день релізу, а ефекту взагалі нема. Що сталося? Корінь проблеми полягає в тому, що ви не поставилися критично до запропонованої ідеї. Саме тому, дуже важливо системно використовувати челенджінг у якості фільтру вашої діяльності.

Як можна це систематизувати? Є декілька нескладних методологій, які я можу згадати.

Чеклісти

Це моя улюблена методіка, тому що вона найпростіша. Так, спочатку здається, що чеклісти більше підходять для QA спеціалістів. Більшість QA використовують це у якості стандартної практики.

Чому літаки найбезпечніший засіб? Одна з головних причин полягає у тому, що будь-яка дія покривається чеклістами. Більш того, є так званий cross check, тобто перевірка того, як інші зробили свої задачі.
Але, якщо літаки літають завдяки чеклістам, то що заважає нам застосувати ту саму методологію? Варто створити стандартний перелік питань, які потрібно задати собі/колегам для конкретної діяльності. Повертаючись до прикладу з новими фічами, можна впровадити обов’язкові запитання, на які потрібно дати відповідь, перед тим як починати виробництво. 

Ну, наприклад, пару запитань:
- Чи відповідає ця фіча поточним пріоритетам та зонам фокусу проекту?
- Яку проблему вирішує ця фіча?
- На який сегмент спрямована фіча?
- Який максимальний відсоток аудиторії провзаємодіє з фічею і який максимальний очікуваний ефект? (дуже круте запитання, яке може захистити від виробництва складних фіч з покриттям 0.02% аудиторії)
- Як ця фіча взаємодіє іншими системами проекту?
Тощо…

Дуже крутий сторонній ефект від чеклістів — це підвищення автономності в команді. Члени команди можуть задавати собі ці питання, ще на етапі продумування.

Доречі, книга The Art of Game Design пропонує так звані «лінзи». Це список питань, які потрібно задати собі, коли ви розробляєте гру чи новий елемент до вашої гри. Це і є чекліст. Правда, нещодавно з колегами обговорювали, що не знаємо жодної людини, хто б задавав собі всі ці запитання. Їх забагато. Почніть з найважливіших.

SWOT аналіз

Дуже відома методіка для розглядання Сильних та Слабих сторін, а також Можливостей та Погроз, які перед вами стоять. Цей метод шаблонізує розглядання проблеми з різних сторін. Він, фактично, змушує вас критично розглядати ідеї та процеси з різних сторін. Не буду занурюватися в пояснення, бо це відомий підхід.

То ж, методологій багато, але не варто сліпо їх виконувати. Знайдіть те, що працює для вашої команди, скомбінуйте декілька різних способів. Зберігайте баланс між додатковими затратами часу та ефективністю. Головне результат!

Челенжинг, как бизнес процесс

При должной подготовке и организации, вооружившись инструментарием и методологией, Challenging можно поставить на поток.

Особенности применения в GameDev

Product management notes от Олега:

В продакт менеджменте постоянно происходят челенжи. Фактически рабочий день продакт менеджера состоит из челенжей самого себя, задавая переодически вопрос “А не херню ли я делаю?” и челенжей коллег на работе.
Идея, документация, дизайн, анимация, маркетинг, бизнес — все это постоянно челенжится.
По своему опыту скажу что нужно приоритезировать что челенжить, начиная с самых важных вопросов. Научиться ловить момент когда голова уже не варит и на уставшую голову не обсуждать важные вопросы.

Формат челенжа менять от человека к человеку. Все люди разные и в идеальном мире вы понимаете со временем с кем в каком формате лучше челенжить.
Дзен челенжа достигается когда вы начинаете просить коллег на работе почеленжить вашу идею. Осознанно просите критики чтобы стать лучше.

Челенжинг в Game Design

Слава Торик поделился кейсами из своей практики применения подхода в работе Лидом Игрового Дизайна.

Кросс-ревью
Когда-то я успел почти год проучиться на журфаке, и среди немногих золотых истин я хорошо усвоил и вот такую: нельзя доверять одному источнику, нужно обязательно приложить максимум усилий, чтобы получить второе мнение, независимое от первого.

Говоря о работе геймдизайнера, это может быть, например, такой инструмент как “кросс-ревью”. Суть проста: геймдизайнер закончил работу над документацией. Теперь ее надо вычитать. Обычно в пайплайне на этом шаге стоит ведущий геймдизайнер, который комментирует и/или аппрувит доку и пускает ее дальше. Это естественная часть задач лид гд, которая в идеальном мире должна приводить к следующему:
- Передача знаний от более опытного коллеги к менее опытному (суть доки).
- Прокачка навыка написания документации у геймдизайнера (форма доки).
- Улучшение качества документации (проектная цель).

В не идеальном мире могут быть и другие результаты:
- Лид гд давит авторитетом настолько, что геймдиз даже не пытается аргументировать свои решения и просто отрабатывает комментарии.
- Критика лид гд такая душная, что геймдиз даже не вчитывается в суть проблемы, и ценный опыт проходит мимо него.
- Комментарии лид гд недостаточно понятны, и вместо одной реитерации документа происходят две, три и так далее.

Теперь давайте добавим еще один шаг перед этим: кросс-ревью. Ведущий геймдизайнер выбирает из своих подчиненных, работающих на этом проекте (это важно, ибо контекст), и ставит ему задачу - вычитать доку своего коллеги.

Что при этом происходит?
- У назначаемого на ревью геймдизайнера повышается самооценка. Он понимает, что лид гд по сути делегировал ему часть своих полномочий, и доверяет в вопросе вычитки документации.
- У проверяемого геймдизайнера меньше стресса - с условно равным коллегой менее стремно работать, и можно более смело аргументировать свои решения.
- У лида освобождается время - он тоже прочитает документацию, но она уже пройдет первичный фильтр, и возможно там даже комментировать ничего уже не надо.

Корнер кейсы
Одна из самых сложных задач геймдизайнера - описать документацию таким образом, чтобы охватить все сценарии использования фичи, даже самые экстремальные и крайне маловероятные (потому что “закон подлости” никто не отменял). Если забить на это дело, то в лучшем случае придется дописывать доку после комментариев программиста, а в худшем - фича будет иногда работать совсем не так, как это задумывалось геймдизайнером, причем уже на лайве.

Идеального решения этой проблемы нет, но есть два пути:

1. Простой - просто перебирать все возможные сочетания, сценарии, нажатия кнопок и прочие взаимодействия. Можно составить таблицу, в которой перечислены все интеракции по обеим осям, и в каждой ячейке описать сценарии (например, что происходит, если я нажал кнопку первой абилки, и тут же - кнопку второй). Работает не со всеми фичами.

2. Сложный - запросить помощь зала. Помимо вычитки документации со стороны других геймдизайнеров имеет смысл пойти к QA и к программисту (серверному или клиентскому, в зависимости от фичи), чтобы описать им суть задумки, а они, прекрасно зная архитектуру проекта, могли уже на этом этапе задавать вопросы по корнер кейсам.

Это лишь пара примеров того, где и зачем челленджить геймдизайн. Челленджить можно и нужно все, что может вызвать сомнения или быть неправильно сформулированным. Я до сих пор иногда встречаю случаи, когда геймдизайнеры решали не ту проблему, которая в действительности перед ними стояла - просто потому что они доверились, например, аналитику и чинили часть воронки, которая прекрасно работала и не требовала ремонта (что и показали незначительные изменения в метриках после обновления).

Возникает вопрос: когда точно НЕ нужно челленджить геймдизайн? 
Совершенно точно не стоит подвергать сомнению дизайн, который уже прошел эту стадию. Крайне редко у проблемы бывает одно идеальное решение, зачастую мы выбираем такое, которое выгоднее по соотношению цена/качество (например, с помощью ICE/RICE). Нет смысла челленджить решения более опытных коллег, если не хватает аргументации или данных для этого.

Поскольку челленджинг - это процесс, в который вовлечены больше одного человека, то в нем важную роль играют софтскиллы: коммуникация, организация встреч, способность адекватно комментировать и воспринимать критику, умение аргументировать и так далее. Как правило, лид гд уже обладают такими навыками, а вот линейным геймдизайнерам, особенно начинающим, нужно следить за своими софтскиллами.

Гейм дизайн также челенжит и Игорь Артерчук

В цілому дуже зручно та ефективно почеленджити ідею гри, підхід, фічу, механіку. 
Тому в гейм дизайні це - незамінний інструмент. Часто користуюсь і один з учасників обговорення може брати на себе роль того хто заперечує, навіть поперек своїй думці. 
Критика може бути справжня, чи притворна, та може бути складно емоційно автору ідеї, чути наприклад “а з чого ти вирішив що ця аудиторія існує?”, “а чи вистачить часу?”, “а якщо без м’яча в НБА буде не прикольно бігати туди сюди?” 

Как челенжить Аналитику?

Василий Сабиров рассказал что челенжит он, рассказал почему.

Как руководитель аналитики, я считаю, что челлендж имеющихся предпосылок - это просто необходимая практика. 

Во-первых, мы живём в очень изменчивом мире, и еще 5 лет назад мир вообще и мир мобильных игр в частности работал по совершенно другим правилам: не было войны, не было ковида, не было IDFA и iOS14. Кто-то помнит, например, по каким правилам 5 лет назад считалась органика в Google консоли? Мир меняется с каждым днём, и это требует обновления всех предпосылок. 
Во-вторых, даже если не произошло видимых изменений в мире, меняются предпочтения и привычки пользователей в ценовой политике, в live ops, в рекламной монетизации. 
В-третьих, вполне вероятно, что у вас меняется закупка, и соотношение tier1 и tier3 редко является константой. А значит, меняется состав аудитории и её предпочтения. 
И в-четвёртых, здоровый челлендж иногда просто позволяет найти неровности и шероховатости в существующих предпосылках. 

Приведу пару примеров из своей прошлой практики. 
Пример 1, скидки: мы настраивали скидки на внутриигровые покупки, установили оптимальный размер общей скидки в 20% во время акций и праздников, при этом в игре действовали ещё и персональные скидки до 50%. Вроде бы всё в порядке, система работает стабильно, скидки приносят деньги, можно переключить своё внимание на что-то другое. Однако со временем мы стали замечать, что скидки в 20% перестали пользоваться популярностью и предположили, что скидками в 50% мы просто размыли пользовательскую готовность заплатить. Пришлось увеличить размер общих скидок и уменьшить размер персональных. 

Пример 2, деление на два: однажды я сидел и ковырялся в коде одной из наших совершенно стандартных процедур. Код был написан давно, написавший его сотрудник уже не работал в компании. В глаза мне бросилось деление на два в одной из строк. Вроде бы всё понятно, но откуда деление на два? Я позвал коллег, никто не понял. 
Создали таску на исследование, изучили вопрос в деталях и поняли, что один из алгоритмов решения задачи (самый, пожалуй, неточный) подразумевает деление на два. А это значит, что всё предыдущее время мы каждый день пользовались не самым точным алгоритмом. Довольно быстро мы всё исправили. 
 
Я стараюсь каждый месяц челленджить какую-либо одну из имеющихся предпосылок, на которых принимаются data driven решения. Да, далеко не всегда это приводит к изменениям, это нормально. Убедиться в том, что у нас всё работает верно - это тоже полезный инсайт. 
А иногда это может привести к изменениям, ведь предпосылки на нашем рынке устаревают очень быстро. Так что это в любом случае процесс с положительным мат.ожиданием.

Выводы: Как внедрить Challenging

В целом навык Челенжинга основан на критическом мышлении и коммуникативных софт скилах. (Кстати на курсах по продюсированию, я говорю: Коммуникации — Hard Skill для продюсера.) Отношение к челенжингу, как инструменту — это системный подход, а Челенжить решения — часть культуры компании.

Потому самый простой способ внедрить челенжинг в процессы — это нанять менеджера с этим навыком и высоким уровнем синьорити. Нанимая топ менеджера, ты нанимаешь и его культуру. Как следствие челенжинг появляется в его работе и процессах, и постепенно распространяется по компании, становясь частью культуры.

Если такого человека на радарах нет, то вот несколько рекомендаций из серии «Как начать челенжить» интегрируя Challenging — как философию управления.

Как начать челенжить:

1. Медленно, но верно.
   Внедряйте постепенно, как офферы в игре: сначала один, потом проведите анализ того как прошло и как повлияло на результат. Потом увеличьте объемы.
2. Определите вопросы, где вы хотите применить подход.
   Сегментируйте применение по людям или задачам.
3. Soft Skills и свой подход к процессу.
   Пробуйте формат и развивайте софт скилы, как свои так и команды. Выберите любую из методик этой заметки, которая вам откликнулась, для начала.
4. Задайте темп
   Идеально, когда челенжинг вводит Топ менеджмент, начиная с себя, и задавая темп интеграции. Философия челенжинга будет спускаться ниже по людям до определенного уровня.

На чем мы фокусируемся:

1. Создание среды открытого общения, активного слушания и психологической безопасности.
2. Приоритет на сложные задачи, которые вы хотите решить.
3. Итоги применения процесса: Конструктивные и ориентированные на улучшение решений результат.

Челенжите!

eat, sleep, rave, repeat

Мир меняется, а компании сталкиваются с более сложными и динамичными задачами каждый день. Для достижения успеха нам важно принять образ мышления, с непрерывным обучением и гибкостью, решая сложные задачи. Развивая Челенжинг как культуру, компании могут раскрыть свой потенциал, внедрить инновации и сохранить конкурентное преимущество в постоянно меняющейся индустрии.